Workshop zur Teamentwicklung – Ein neuer Abteilungsleiter und Spezialisten formen ein funktionsfähiges Team

Ausgangssituation

Eine neue Führungskraft hat die Bereiche für Konstruktion und Fertigungstechnik übernommen. Die neue Führungskraft kommt aus dem Kollegenkreis der Konstruktion und wurde befördert. Spannungen sind spürbar, da seit dem Wechsel in der Leitung einige Fragen nicht geklärt wurden z.B., warum es zum Führungswechsel kam und wie es der ehemaligen und älteren Führungskraft, die ins Team zurückgestuft wurde, geht.
Die Teams werden zwecks Verbesserung der Zusammenarbeit und damit der Arbeitsleistung, organisatorisch und räumlich zusammengelegt. Neue Projekte bringen eine Neuverteilung der Aufgaben in der Konstruktion und Fertigungstechnik mit sich, was ebenfalls zu Spannungen führt. Wer macht zukünftig was und wie?

Verantwortungen, Aufgabenverteilung, Prozesse und Abläufe sind unklar. Die Frage der Raumgestaltung bei der Zusammenlegung ist ebenfalls noch offen und erzeugt Widerstand, da es einen Wechsel von Einzel- zu Großraumbüros geben soll. Der Großteil der Mitarbeiter verfügt über ein Spezialistenwissen. Ausfälle oder Weggang können erhebliche Schwierigkeiten verursachen, da kein Backup existiert.

Basics

Die Umstrukturierungen werden gravierende Veränderungen in der personellen Zusammensetzung von Arbeitsteams zur Folge haben. Der anstehende Teamworkshop soll dabei einen ersten Schritt im Veränderungsprozess sein und folgende Anforderungen behandeln:

• Team und Führungskraft brauchen ein klares, eindeutiges Verständnis ihrer Rollen und Funktionen.
• Verantwortungen, Zuständigkeiten, Kommunikationsstrukturen und Erwartungen müssen geklärt werden.
• Das Know-how muss auf eine breitere Basis gestellt werden.
• Die räumliche Gestaltung muss geklärt werden.

Vorgehensweise

• In einem 3-tägigen, gemeinsamen Workshop mit beiden Teams wird der Grundstein für die Zusammenarbeit gelegt und die Zusammenarbeit vertieft.
• Dabei folgt der Workshop dem 3-Sprung-Konzept: Gestern – Heute – Morgen, wobei jeder Tag einen Schwerpunkt abbildet und bearbeitet.
• Es wird die spezifische Situation der Teams aufgearbeitet und in eine gemeinsame Zukunft gelenkt.
• In dem Workshop wird sowohl auf der Sachebene (Kompetenzen, Aufgaben, Know-how Transfer, Kommunikationswege etc.), als auch auf der Beziehungsebene (Erwartungsaustausch, Konfliktklärung etc.) gearbeitet.
• Zur Verdeutlichung von Teamstrukturen und Verhaltensweisen der einzelnen Teammitglieder wird ein Outdoor-Tag (low level) integriert.
• Nach 6 Monaten folgt ein eintägiger Follow Up Workshop.

Ziele des Workshops

• Die Teammitglieder kennen die Ziele der Abteilung und haben diese verstanden.
• Führungskraft und Team tauschen Erwartungen aus und leiten Konsequenzen für die Zusammenarbeit ab.
• Die Erfolgsfaktoren der Teams sind identifiziert und gewürdigt.
• Die Anforderungen an das neue gemeinsame Team sind erarbeitet und Handlungsfelder identifiziert.
• Maßnahmen für die Zukunft sind abgeleitet.
• Teamstrukturen und Verhaltensweisen sind in Übungen reflektiert und diskutiert.

Workshopablauf im Überblick

1. Tag – Gestern

• Ziele und Vision – ein Zukunftsbild entsteht
• Erwartungsaustausch zwischen FK und Team
• Abschied von der Vergangenheit

2. Tag – Heute

• Sind wir ein Team? – Ein Outdoortag

3. Tag – Morgen

• Aufbruch in die Zukunft – Open Space
• Ausblick

Fazit

Der Workshop wurde ein voller Erfolg! Der erste Tag diente dem vorsichtigen Herantasten an die neuen Kollegen, die neue gemeinsame Führungskraft und an längst fällige offene Fragen zum Führungswechsel. Anfängliche Skepsis darüber, dass man ja einen solchen Teamworkshop gar nicht bräuchte, schon längst ein Team sei bzw. als solches bereits gearbeitet habe, verflog am 2. Tag schon bei der ersten Outdoor- Übung, die in 2 Teams bearbeitet wurde. Hier kam ein Team nach kurzer Zeit an seine Grenzen und drohte auseinander zu brechen, während das andere Team in kürzester Zeit die Aufgabe gelöst hatte. Dieses Team verabschiedete sich dann auch in die erste Pause, ohne dem anderen Team Hilfestellung anzubieten, was erlaubt gewesen wäre. Ein gefundenes „Fressen“ in der anschließenden Reflektionsphase für die beiden Moderatoren.

Im weiteren Verlauf des Outdoortages wurden immer schwierigere Aufgaben bewältigt und nur noch als ganzes Team, mit temporärer Trennung in 2 Gruppen, wie es der späteren realen Situation auch entspricht. Die Moderation der Reflektionsphasen wurde im Laufe des Tages komplett an das Team übergeben und nur noch ergänzend unterstützt, so dass das Team selbständig Stärken und Schwächen, Probleme und Lösungen anzusprechen lernte und immer besser im Umgang mit Feedback wurde.
l Der Outdoortag endete mit einer zünftigen Brotzeit am Abend in der Jägerstube mit Kamin des Hotels . Jetzt war das Eis endgültig „geschmolzen“. Besonders bewegend war die Aussage eines stark zweifelnden Kollegen. Dieser dachte, dass man schon ein funktionsfähiges Team sei. Erst beim Outdoortag erlebte er dann, dass dies nicht einmal ansatzweise der Fall war und dass das Team als solches erst wachsen und entstehen musste. Das Team hatte an dem Tag alle Phasen der Teamentwicklung durchlaufen.

Dadurch war der Weg am 3. Tag frei, im Rahmen eines Mini Open Space Workshops die aktuellen Themen zu benennen, die in Angriff genommen werden müssen, um die am ersten Tag genannten Ziele zu erreichen. Bunt gemischte Gruppen erarbeiteten zukunftsweisende Ergebnisse, wie es der neue Abteilungsleiter nie für möglich gehalten, aber insgeheim gehofft hatte.

Beim Follow Up nach 6 Monaten wurde ein Feedback zum Führungsverhalten des Abteilungsleiters abgegeben, bei dem das Selbstbild mit dem Fremdbild abgeglichen wurde. Durch das intensive Feedback wurde die Zusammenarbeit im Team und zwischen Team und Führungskraft nochmals intensiviert.

Die Entwicklung des Teams wurde von da an ohne externe Begleitung fortgesetzt. Bei einem Treffen nach 2 Jahren berichtete der Abteilungsleiter den Moderatoren von der erfolgreichen Entwicklung des Teams, den erreichten Zielen und schwärmte noch immer von dem erlebnisreichen Workshop.